Conduire un entretien individuel professionnel

L'entretien individuel est un outil indispensable au management, notamment au management par objectifs (MBO).

L’entreprise offre différentes occasions de se rencontrer en entretien individuel professionnel : de l’embauche au licenciement en passant par la réclamation, le conflit, la mise en place et le suivi d’un projet, les félicitations ou les réprimandes, l’évaluation, la vente et l’achat… Autant d’occasions où l’on voudrait tout régler en un seul entretien et où l’on croit devoir faire un discours.

La clé d’un entretien réussi est de savoir limiter son objectif

Inutile d’envisager, en un seul entretien, de convaincre quelqu’un de réfractaire de suivre une formation, ou de parvenir à faire baisser son prix à un vendeur. Il est indispensable, avant tout, que l’entretien ait un objectif réaliste. Mieux vaut donc prévoir une série d’entretiens avec des objectifs croissants pour essayer de faire changer d’avis à quelqu’un. Il ne s’agit pas de l’avoir à l’usure, mais de laisser aux arguments le temps de faire leur effet et d’en trouver, pour le rendez-vous suivant, de nouveaux mieux adaptés à ce que l’entretien a révélé. L'entretien est le moment où l'on peut forger des bases solides pour un travail en commun. Ce n'est pas le moment de contraindre et de forcer ; celui qui accepte dans la contrainte se désolidarisera à la première occasion.

Tout entretien doit être préparé par les deux parties

Cela dit d’autres entretiens ne demandent pas une stratégie à long terme. Néanmoins, tout entretien doit être préparé (de part et d’autre).

  1. Circonscrire son objectif.
  2. Se mettre au courant du sujet abordé. Un responsable est censé bien connaître ses collaborateurs, leur travail, leurs compétences, leur détermination, leur dynamismes, leurs faiblesses. Il doit prendre le temps d’aller sur le terrain plutôt que se contenter des dossiers. De son côté, le collaborateur sait à quoi sert l’entretien et en profite pour faire valoir son travail pour réaliser son projet professionnel , en s’appuyant sur les preuves tangibles qu'il aura recensées.
  3. Prévoir l’attitude, les demandes, les arguments de l’autre sans que cela empêche d’aborder certains sujets par crainte d’une réaction négative. Prévoir, au contraire, la réponse qu’on donnera, le cas échéant, à cette réaction négative.
  4. Chercher des arguments quand on pense qu’il sera nécessaire de convaincre son interlocuteur.

L’entretien annuel d’évaluation est l’outil de MBO par excellence

L’objectif de l’entretien d’évaluation est, pour le responsable, de faire progresser ses collaborateurs. Cet entretien est également le moment où seront abordés les éventuels changements de fonction ou la nécessité d’une formation complémentaire. Il est souvent nécessaire à cette occasion de convaincre un collaborateur qu’il doit rester à son poste malgré les difficultés qu’il y rencontre. Mieux vaut réfléchir à la meilleure façon de faire passer ces messages, que de perdre son temps à inventer de nouveaux objectifs irréalistes.

L’entretien annuel d’évaluation fait le point sur l’année passée, à la fin de laquelle il fallait avoir atteint les objectifs du poste de travail. L’intérêt de ce moment est l’examen de l’écart entre l’objectif et le résultat. Cet examen à travers les tableaux de bord ouvre une discussion sur les facilités et les efforts, les maladresses, les inaptitudes. Il ne s’agit pas de sanctionner, mais de comprendre et repartir d’un meilleur pied pour l’année à venir en décidant d’actions correctives : adaptation de l’objectif, des priorités, des moyens ; choix d’une formation permettant d’acquérir une compétence ou une méthode…

Pas de discours : accueillir cordialement, écouter et reformuler

Il est très important d’avoir une attitude cordiale bien que ferme. L’entretien est fait pour encourager l’expression. A cette fin, il peut parfois se révéler utile d’organiser l’entretien dans un lieu qui ne soit le territoire d’aucun des interlocuteurs, une salle de réunion, par exemple. Cette disposition permet également d’éviter les dérangements ordinaires du téléphone ou de visiteurs impromptus.

Lors de l’entretien annuel d’évaluation, par exemple, une attitude sévère empêcherait le collaborateur d'être franc. Les vrais motifs des difficultés comme des réussites sont indispensables à l'analyse de l’écart entre ses résultats et l’objectif. C'est pour construire le travail de l'année suivante et il ne faut pas construire sur des bases incertaines.

Pour favoriser la franchise, il faut écouter avec empathie , c'est-à-dire avec objectivité, sans hostilité ni complicité. L’écoute active consiste à écouter sans interrompre, puis à reformuler brièvement ce qui a été dit afin que l'interlocuteur approuve ou désapprouve. De la sorte la phase de compréhension et d'analyse progresse.

Pour conclure, synthèse et questions fermées

Après le temps de l’analyse vient le moment de la conclusion. Après avoir favorisé la parole il va falloir l’arrêter ce qui n’est pas toujours facile quand l’interlocuteur est lancé.

C'est là que se révèle l'utilité d'un objectif clair pour l'entretien. Il suffit de synthétiser tous les points éclaircis et tous les accords conclus lors de la phase précédente. L'interlocuteur approuve et l'entretien est terminé.

Dans le cas où l'interlocuteur semblerait s'embrouiller dans des compléments, des redites, des hors sujets, il suffit de lui poser des questions fermés comme. « Nous sommes bien d'accord sur ce que je viens de synthétiser ? » Un « Oui » en réponse donne le droit de se lever de tendre la main et de raccompagner son interlocuteur vers la porte.

Un compte rendu d'entretien est indispensable

Certains entretiens rituels sont accompagnés de documents réglementaires à remplir. Quand ce n'est pas le cas, chacun des deux interlocuteurs a intérêt à sceller les accords par un compte rendu qui peut prendre la forme d'une simple note datée et signée disant : « Lors de notre entretien du *** à ***h en salle ***, nous sommes convenus que (énumération des accords) ».

Ce compte rendu permettra à chacun, responsable comme collaborateur, de rappeler à l'autre ses engagements en cas d'oubli.

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