Mettre en place un management par objectifs

Le management par objectifs est une refonte totale du système de fonctionnement des individus au sein de l'entreprise et de leur rapport au travail.
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Le système de management par objectifs (Managment by objectives = MBO) a été proposé en 1954 par Peter Drucker. Il présuppose que les mentalités changent et que les individus ne considèrent plus qu’ils sont là pour exécuter une somme de tâches, mais qu’ils sont là pour atteindre l’objectif de leur poste de travail. Il anticipe en cela la théorie de la motivation de Frederick Hertzberg qui établit, en 1959, que pour être motivé au travail, l’être humain a besoin de connaître le rôle de son poste dans la marche de l’entreprise et d’assumer la responsabilité des résultats qu’il doit obtenir.

Le procédé est annuel

  1. Chaque membre du personnel rencontre son responsable en entretien annuel.
  2. Ensemble, ils déclinent l’objectif général du poste en sous objectifs d’actualité (nouveau produit, nouveau projet, nouveau marché…) mesurables, réalistes, inscrits dans la durée et classés par ordre de priorité. Chaque objectif doit être doté des moyens nécessaires à son accomplissement.
  3. Ils se séparent, d’accord sur le résultat à atteindre et les indicateurs de réussite. Un compte rendu d’entretien entérine cet accord.
  4. Le collaborateur exécute son travail en restant maître de ses méthodes. Le cas échéant, il décline ses propres objectifs en objectifs pour ses collaborateurs.
  5. Responsable et collaborateur se rencontrent régulièrement pour faire le point, à des dates qu’ils ont préalablement arrêtées. Le responsable apporte son aide en savoir, en expérience, en facilitation, en rectification… Mais l’objectif ne change pas. Seuls sont traités les moyens de franchir les obstacles.
  6. Lors de l’entretien annuel suivant, responsable et collaborateur se retrouvent pour mesurer l’atteinte des résultats.
  7. Ils décident d’actions susceptibles de corriger l’écart entre l’objectif et le résultat. Ce peut-être une adaptation de l’objectif, une modification des moyens, une formation pour le collaborateur ou son équipe, etc.
  8. Ils optimisent ainsi chaque objectif, en ajoutent si la situation l’exige, annulent ceux qui n’ont plus lieu d’être (projet achevé ou annulé).

Avant tout, chaque poste doit être défini par le résultat qu’il doit obtenir

Si cette première condition n’est pas remplie le système MBO ne fonctionnera pas. Il en ressortira un hybride de système où chacun continue d’accomplir une somme de tâches en ayant, en plus, des objectifs quantitatifs à atteindre, lui apparaissant le plus souvent comme du travail incompatible avec son emploi. De son côté, le cadre se casse la tête avant l’entretien annuel, se demandant ce qu’il va bien pouvoir distribuer comme objectifs à ses collaborateurs.

Chaque poste doit donc être défini par son rôle qui n’est pas une liste de tâches éparses, mais un rouage du système ayant des répercussions sur l’ensemble du fonctionnement de l’entreprise. Ainsi le rôle d’une assistante n’est pas de faire l’assistante, non plus que de tenir le secrétariat. Le rôle d’une assistante, selon son poste, est de « faciliter les contacts du DRH avec l’extérieur » ou « faire que les dossiers du personnel soient à jour le 25 de chaque mois» ou encore « présenter un bilan des formations de l’année écoulée et un plan de formation pour l’année à venir, à la réunion paritaire du 15 décembre de chaque année ».

Un objectif est mesurable, s’il ne l’est pas ce n’est qu’un vœu pieu

Ces objectifs sont mesurables. La facilitation des contacts du DRH avec l’extérieur se mesure à la baisse du nombre de ses dérangements (demandes de rendez-vous ou appels téléphoniques remplacés par une bonne information immédiate, initiatives de communication des informations importante par affichage, initiative de synchronisation du planning, etc.). Le bilan des formations de l’année écoulée doit montrer (en chiffres) que le personnel est plus efficace à son poste de travail et cette efficacité montre celle de l’assistante qui a conçu le plan de formation.

Ainsi l’objectif d’un poste fonctionnel, s’il n’est pas directement mesurable, l’est par ses conséquences. Si la comptabilité est en retard dans les payes parce que l’assistante chargée de tenir les dossiers ne fournit pas les informations à temps, cette dernière n’a pas atteint son objectif.

Un objectif est réaliste

Les objectifs doivent être réalisables. Des défis peuvent être lancés aux collaborateurs par l’enrichissement des objectifs mais pas par leur incessante inflation. Le but du management par objectifs est de motiver le personnel et non pas de le faire succomber à l’excès de stress au travail .

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