En finir avec la souffrance au travail?

Le travail initialement libérateur s'est-il mué en instrument de souffrance comme le laissait présager son origine latine tirée du mot Tripalium ?
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De la législation sociale du Front Populaire aux 5 semaines de congés concédées par Mitterrand, le monde professionnel devrait être moins pénible aujourd'hui que par le passé. Pourtant, le climat social au bureau reflète un malaise prégnant des salariés.

Les situations de travail stressantes créent des problèmes de santé mineurs, mais également des pathologies beaucoup plus graves : dépression, anxiété, syndrome d’épuisement professionnel ou burning-out, maladies cardio-vasculaires, Troubles Musculo-Squelettiques (TMS)…

Ces symptômes constituent autant d’éléments démontrant l'incapacité des salariés à faire face à un monde du travail se fissurant de plus en plus. Mais comment en est-on arrivé là?

Les couts des risques psycho sociaux

Le rapport du ministère du travail publié en Avril 2011 donne la définition suivante : « les risques psychosociaux seront définis comme les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental ».

La troisième enquête européenne sur les conditions de travail

des problèmes de stress au travail.

En France, 62% des salariés affirment ressentir un niveau de stress élevé , 51% des cadres estiment que les NTIC (Nouvelles Technologies de l'Information et de Communication) affectent leur efficacité et niveau de stress. Pour 33% des salariés, un risque élevé existe pour que leur travail leur cause de graves problèmes psychologiques (cf Etat des lieux 2010, Bernard Julhiet, Baromètre sur le bien-être des français au travail).

Le stress est la cause de plus de 50% de l’absentéisme au travail. Cela représente 20 milliards d’euros en Europe et 30% des arrêts maladie , ainsi que plus de 600 millions de journées de travail perdues (European Agency for Safety and Health, 2001).

Décennie 80 : le tournant socio-économique

Dès la fin des années 60, le domaine des conditions de travail a donné lieu à un ensemble de réflexions et de dispositions légales. La loi du 27 Décembre 1973 instaure le dialogue Patronat-Représentant du Personnel et la définition des statuts et rôle des CHSCT nait dans les années 90.

On passe d’un mode de production en série (taylorisme, fordisme), basé sur la mesure précise des temps de travail, fournissant un produit standardisé à un modèle flexible, adapté à la demande et créant des objets bon marché, fiables et diversifiés.

Des études menées au Tavistock Institute dans les mines britanniques amènent à repenser différemment l’organisation du travail en enrichissant les tâches confiées au salarié, en lui accordant une forte autonomie tout en privilégiant l'amélioration de ses conditions de travail.

Des applications de cette théorie naissante sont réalisées dans l’usine Toyota-General Motors aux Etats-Unis à Freemont (Californie) et mettent en évidence que les gains de productivité obtenus sont plus rentables s’ils proviennent d’une transformation du poste de travail.

A partir de 1985, la modification de l'organisation du travail est fortement inspirée des modèles japonais et notamment du toyotisme (JAT : juste-à-temps, flux tendus, flexibilité) et fait peu à peu oublier l’objectif de qualité de vie au travail initié par le Tavistock Institute au profit de la productivité et de la réduction des couts.

Flexibilité versus bien-être, nous voici de plain-pied dans l’ère fascinante de la production de masse régie par ses incontournables corrolaires, réduction des couts, automatisation, diminution des stocks.

Simultanément, les cercles de qualité, les démarches d'amélioration continue (logique kaïzen), la culture du zero défaut et l'obsession de la qualité tout au long de la chaine de production font leur apparition.

Le monde du travail se déshumanise peu à peu au profit d’une production réactive, fortement flexible et gérée par processus. Les rythmes de travail s’intensifient, la polyvalence se développe, on passe d’un marché local ou national à un terrain de jeu international.

La petite entreprise devient filiale d’un groupe multinational coté en bourse, les objectifs de rentabilité sont assignés par des actionnaires souhaitant valoriser leur capital. Le salarié devient alors la variable d’ajustement...de la performance de l'entreprise.

Il faut rassurer les investisseurs et afficher vaille que vaille une progression des bénéfices même sans croissance organique. Les cost killers (littéralement tueurs de couts) font la loi et le groupe affiche une insolente bonne santé financière.

Phénomène nouveau, le chômage de masse, structurel, pointe son nez dans les années 80 et l’Europe a de plus en plus de mal à endiguer ce fléau. En 1960, il y avait 1% de chômeurs, en 1995, le chômage touche plus de 12% de la population active (INSEE, séries longues).

Comme une riposte à l'incertitude de l'avenir, la flexibilité avec toutes ses conséquences devient le modèle d’organisation des entreprises.

Ces bouleversements au cout social parfois très élevé entrainent une modification du rôle socialisateur de l’entreprise, celle-ci ne veut plus/ ne peut plus assurer la sécurité organisationnelle de l’avenir du salarié, celui-ci devra prendre son avenir professionnel en main…

Nouvelles pratiques managériales

Dans un environnement produits/marchés instable, les organisations adaptent leurs stratégies pour produire à flux tendus en optimisant au mieux leur cout de production dans un environnement ultra concurrentiel. Qualité, prix du produit et services associés deviennent des avantages compétitifs décisifs.

Sur le plan opérationnel, de nouvelles méthodes d’organisation du travail voient le jour :

- Le management par projet pratiquée notamment dans l’industrie automobile, considère l’organisation comme un portefeuille de projets. Véritable chef d’orchestre-facilitateur, le chef de projet est le garant des couts et des délais. Ses équipes sont constituées de personnels détachés sur lequel il n’exerce pas d’autorité hiérarchique et les équipes se défont à l’issu du projet. Les contraintes sont souvent très fortes sur le cout et la durée du projet (80 % des projets informatiques ne tiennent pas leurs engagements initiaux).

- L’organisation en processus repose sur une décentralisation coordonnée avec une direction par objectif et un système de contrôle interne (reporting) et externe (audit) sécurisant l’ensemble. Le salarié est soumis aux exigences de satisfaction du client et sa polyvalence est requise : Il est amené à informer, conseiller, réaliser des diagnostics, établir une proposition commerciale, orienter, proposer des solutions, négocier avec son client. Le salarié peut servir aussi bien les clients externes que les clients internes.

- Le reenginering est une démarche visant à améliorer les performances d’une entreprise en reconfigurant ses processus orientés vers la satisfaction du client et la création de valeur. Les restructurations et l’externalisation (outsourcing) en sont les principales composantes. La restructuration correspond souvent à un downsizing, pour réduire les couts et notamment de la masse salariale, mais touche également les activités et les actifs de l’entreprise.

Volatilité des équipes et stratégie de survie

Autant de facteurs anxiogènes pour la pérennité du collaborateur, lequel ne se projette plus dans l’entreprise, et dont le but est de SURVIVRE.

L’élargissement des responsabilités, la polyvalence des tâches, les ruptures organisationnelles et le manque d'accompagnement l'oblige à développer des stratégies informelles de survie.

Des alliances se nouent, des réseaux se créent, les sourires se figent pour se maintenir éloigné le plus longtemps possible du spectre du chômage. L’énergie créatrice de performance n’est plus mobilisée vers l’entreprise, mais devient « égocentrée », tournée vers soi-même.

Les aptitudes relationnelles prennent une dimension stratégique : La négociation, le savoir-être apparaissent souvent comme des leviers tout aussi efficients que les compétences ou le savoir faire opérationnel.

La guerre de l’information fait rage, les accès aux outils, applications, bases de connaissance, SharePoint via un système d’information complexe autorise (ou pas) la détention de données cruciales, utiles, stratégiques ; l’information devient pouvoir …

La dilution des responsabilités impose un rôle fantoche au manager qui n’est que l’exécutant d’une stratégie élaborée en amont, qu’il applique docilement et à laquelle il ne participe pas. Par extension, le salarié est au service d’une stratégie qui le dépasse.

L’autonomie, ou plutôt la solitude du salarié, facilitée par la mise en place automatisée d’indicateurs de performance accroit le stress du collaborateur considéré davantage comme une « machine à produire », que comme un être individuel et talentueux.

Le règne de la toute puissance de l’argent, le culte de la réussite sociale et l’avènement d'un ultra-libéralisme sauvage donne une légitimité à ces pratiques. L’échelle des valeurs s’inverse…

Penser le travail autrement

Il est démontré qu'une bonne gestion du capital humain contribue fortement à la création de valeur.

La responsabilité sociale de l'entreprise ( RSE) est une notion qui commence à se répandre dans les grands groupes et qui replace l'épanouissement du salarié au coeur des préoccupations managériales.

En 2008, est signé entre le gouvernement et les partenaires sociaux un Accord National Interprofessionnel sur le Stress au Travail. Le ministre du travail de l'époque, Xavier Darcos, invite les entreprises dans un mode " name and shame", sorte de catharsis culpabilisante, à lister les bons et les mauvais élèves.

En 2010, le ministère du travail et de la santé publie sur le site www.travailler-mieux.gouv.fr une liste verte (entreprises ayant conclu un accord), une liste orange (entreprises ayant engagé des négociations) et une liste rouge (entreprises n'ayant rien entrepris ou n'ayant pas fait de retour au Ministère de leur avancement).

Les listes orange et rouge sont supprimées du site au bout de 24 heures...La démarche manque encore de courage et de maturité.

Quelques références :

- J'ai ( très) mal au travail, film documentaire de Jean Michel Carré - 1h30, 2006.

- http://maladies-professionnelles.cramif.fr/ : Tableaux de maladies professionnelles, possibilité de recherche par syndromes, métiers.

- Bonjour paresse, De l'art et de la nécessite d'en faire le moins possible en entreprise ,

Corinne Maier, Editions Michalon, 2004.

- 50 ans de management des organisations , Luc Boyer, Editions d'organisation Nota Bene, 2005.

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